Как принимать управленческие решения: 6 шагов и типичные ошибки руководителя

Почему хорошие руководители принимают плохие решения

Дело редко в недостатке ума или опыта. Чаще — в том, что решение принимается слишком быстро, на основе первого пришедшего в голову варианта и без проверки. Опыт здесь работает против нас: чем больше похожих ситуаций мы видели, тем сильнее уверенность, что и эта — такая же.

Самая опасная ошибка — правильно ответить не на тот вопрос.

Шаги эффективного решения по Друкеру

Питер Друкер в статье для Harvard Business Review «Эффективное решение» описал последовательность, которую используют сильные руководители. Вот её практическая версия.

1. Определите тип проблемы

Друкер считал, что большинство проблем — типовые: они уже возникали и будут возникать снова. Для них нужно не разовое решение, а правило или процесс. Уникальных ситуаций гораздо меньше, и только они требуют решения «с нуля».

Пример: третий за полгода конфликт между отделами продаж и логистики — не уникальная ссора двух людей, а признак того, что не определено, кто отвечает за сроки доставки.

2. Сформулируйте, какую задачу решаете

Запишите проблему одной фразой. Если не получается — вы ещё не поняли, в чём она. «Падают продажи» — симптом. «Новые клиенты не возвращаются за вторым заказом» — уже проблема, с которой можно работать.

3. Определите граничные условия

Чего решение должно достичь? Какие ограничения есть: бюджет, сроки, люди, правила? Решение, которое не выполняет граничных условий, хуже, чем никакое.

4. Найдите правильное, а не приемлемое

Сначала определите, что было бы правильно, и только потом думайте о компромиссах. Если начать с «что согласуют», вы потеряете лучшие варианты ещё до того, как их рассмотрели.

5. Превратите решение в действия

Решение, о котором никто не знает, не существует. Кто должен о нём узнать? Кто будет выполнять? Какие ресурсы нужны? Что может помешать?

6. Проверьте результат

Заранее решите, по каким признакам поймёте, что решение работает. И проверьте лично — не только по отчётам.

Ищите несогласие

Друкер подчёркивал: хорошее решение рождается из столкновения мнений, а не из единодушия. Если все сразу согласились, скорее всего, проблему никто толком не обдумал.

• Просите команду предложить хотя бы два альтернативных варианта.
• Назначайте «адвоката дьявола», который ищет слабые места.
• Спрашивайте: «При каких условиях это решение окажется ошибкой?»

Когнитивные ловушки руководителя

• Подтверждение. Мы ищем факты, которые подтверждают уже принятое решение, и не замечаем остальные.
• Невозвратные затраты. «Мы уже вложили в проект полгода и три миллиона» — плохая причина продолжать. Решение должно зависеть от будущих выгод, а не от прошлых потерь.
• Якорь. Первая услышанная цифра — бюджет, срок, цена — сильно влияет на итоговое решение.
• Чрезмерная уверенность. Мы переоцениваем точность своих прогнозов. Особенно опытные руководители.
• Групповое мышление. Команда соглашается с руководителем, чтобы не спорить.

Пример: решение о мотивации

Ситуация: в отделе растёт текучесть. Первая идея — поднять зарплату.

Что показывает анализ по шагам:

1. Тип проблемы — типовая: люди уходят из года в год примерно через полгода работы.
2. Формулировка: «новые сотрудники уходят в первые шесть месяцев».
3. Граничные условия: бюджет на повышение ограничен, найм обходится дорого.
4. Правильное решение: выяснить причины ухода. Фредерик Херцберг в статье «Ещё раз: как мотивировать сотрудников?» показал, что зарплата — «гигиенический фактор»: её недостаток вызывает недовольство, но её рост сам по себе не мотивирует. Удерживают признание, интересные задачи, рост.
5. Действия: интервью с ушедшими, программа адаптации, наставники.
6. Проверка: доля новичков, оставшихся через полгода.

Повышение зарплаты могло бы ничего не изменить — и съесть бюджет, нужный на настоящие причины.

Как это натренировать

Читать о решениях полезно, но навык появляется, только когда решаешь сам и видишь последствия. В тренажёре «Управленческие решения» 20 историй: мотивация, изменения, стратегия, личная эффективность. В каждой три развилки, последствия выбора и разбор с указанием модели, на которой он основан.

Частые вопросы

Какие этапы принятия управленческого решения?

Определить тип проблемы, сформулировать её, задать граничные условия, найти правильное решение, превратить его в конкретные действия и проверить результат. Эту последовательность описал Питер Друкер.

Как принимать решения в условиях неопределённости?

Определите, какой информации не хватает и можно ли её получить быстро. Если нет — выбирайте обратимые решения, делите их на этапы и заранее договоритесь, по каким признакам будете корректировать курс.

Нужно ли обсуждать решения с командой?

Да, особенно важные. Обсуждение даёт альтернативы и находит слабые места. Но окончательное решение и ответственность за него остаются за руководителем.