Как дать обратную связь сотруднику: модели, примеры фраз и ошибки
Обратная связь — самый частый трудный разговор руководителя. Его откладывают, смягчают до неузнаваемости или, наоборот, превращают в разнос. В итоге сотрудник либо не понимает, что не так, либо обижается. Разбираем, как говорить, чтобы человек услышал и захотел измениться.
Зачем нужна обратная связь
Без обратной связи сотрудник работает вслепую. Он не знает, что делает хорошо (и может перестать это делать), и не знает, что делает плохо (и будет продолжать). Руководитель же копит недовольство, пока оно не выплеснется в самый неподходящий момент.
Хорошая обратная связь — это не оценка человека, а информация о его действиях и их последствиях.
Радикальная откровенность: две оси
Ким Скотт, работавшая руководителем в Google и Apple, в книге «Радикальная откровенность» описала обратную связь через две оси: искренняя забота о человеке и готовность говорить прямо.
- Забота + прямота = радикальная откровенность. Вы говорите неприятное, потому что вам не всё равно, как у человека сложится работа.
- Прямота без заботы = агрессия. Критика звучит как нападение, человек защищается и не слышит сути.
- Забота без прямоты = разрушительная эмпатия. Самая частая ошибка: руководитель жалеет сотрудника и молчит, а проблема растёт.
- Ни заботы, ни прямоты = манипуляция. Похвала из вежливости и критика за спиной.
Большинство руководителей ошибаются не в сторону жёсткости, а в сторону мягкости. Им неловко, и они говорят так обтекаемо, что сотрудник не понимает, что от него ждут.
Модель SBI: ситуация — поведение — влияние
Простая и рабочая схема, которую разработали в Center for Creative Leadership. Она помогает говорить о фактах, а не об оценках.
- Ситуация. Когда и где это было — конкретно.
- Поведение. Что именно человек сделал или сказал. То, что можно увидеть или услышать, без интерпретаций.
- Влияние. К чему это привело: для клиента, команды, результата, для вас.
— Вчера на встрече с клиентом (ситуация) ты дважды перебил его, когда он объяснял требования (поведение). В итоге мы не узнали, что ему нужна интеграция, и сейчас придётся переделывать предложение (влияние).
Сравните с вариантом «Ты не умеешь слушать клиентов». Второй вариант — оценка личности, с которой можно только спорить. Первый — факт, с которым трудно не согласиться.
После SBI добавьте вопрос, чтобы разговор стал диалогом:
— Как ты сам это видишь? Что помешало дослушать?
Как хвалить, чтобы это работало
Похвала — тоже обратная связь, и её тоже можно сделать бесполезной. «Молодец, отличная работа» приятно, но ничего не говорит о том, что именно стоит повторять.
— В отчёте ты вынес главные цифры на первую страницу, и директор принял решение за пять минут, а не за час. Делай так и дальше.
Хвалите конкретно, публично (если человеку это комфортно) и сразу после события.
Как критиковать, чтобы не обидеть
- Наедине. Публичная критика унижает и вызывает только защиту.
- Вовремя. Через день-два после события, пока все помнят детали. Не через полгода на аттестации.
- Про поведение, а не про личность. «Отчёт сдан с опозданием на три дня», а не «ты безответственный».
- С фокусом на будущее. Главное — не разобрать вину, а договориться, что будет иначе.
Почему «бутерброд» не работает
Классический совет: похвала — критика — похвала. На практике сотрудники быстро привыкают и после первой похвалы ждут «но». Хуже того, критика теряется между двумя приятными частями, и человек запоминает только хорошее.
Лучше разделять: хвалить отдельно и искренне, критиковать отдельно и прямо. Тогда и похвала начинает весить больше.
Типичные ошибки руководителя
- Откладывать. «Подожду, может, само исправится». Не исправится — а разговор станет тяжелее.
- Говорить намёками. «Хорошо бы, конечно, иногда сдавать вовремя…» — сотрудник не понимает, что это серьёзно.
- Обобщать. «Ты всегда», «ты никогда» — человек вспомнит исключение и будет спорить с ним, а не с сутью.
- Не слушать ответ. Обратная связь — это диалог. Возможно, у сотрудника есть причины, о которых вы не знаете.
- Не договариваться о следующих шагах. Разговор без конкретного «что дальше» забывается через неделю.
Шаблон разговора
— У тебя есть десять минут? Хочу обсудить вчерашнюю презентацию.
— (SBI) На слайде с бюджетом цифры не совпадали с теми, что мы утвердили. Клиент заметил, и пришлось потратить полвстречи на объяснения.
— Как так получилось?
— (выслушать)
— Что можно сделать, чтобы в следующий раз такого не было?
— Договорились: перед отправкой ты сверяешь цифры с таблицей, а я смотрю финальную версию за день до встречи.
Как это натренировать
Даже зная модель, в реальном разговоре легко сорваться: сотрудник начинает оправдываться, обижается или спорит. В тренажёре «Трудные разговоры руководителя» вы проводите такие разговоры с разными сотрудниками, выбираете реплики и видите последствия — без риска испортить отношения с реальной командой.
Частые вопросы
Как часто давать обратную связь сотрудникам?
Лучше коротко и регулярно, чем редко и большими порциями. Похвалу — сразу после события, корректирующую обратную связь — в течение одного-двух дней, пока детали свежи.
Что делать, если сотрудник не согласен с обратной связью?
Выслушайте его версию: возможно, вы не знаете части обстоятельств. Опирайтесь на факты по модели SBI. Если позиции не сходятся, договоритесь о том, что будет считаться результатом в следующий раз.
Можно ли давать обратную связь письменно?
Похвалу — можно. Критику лучше давать голосом или лично: в тексте не слышно интонации, и даже нейтральная фраза может прозвучать резко.